La IA ya empieza a impactar en el negocio de las agencias y la expectativa es que lo haga mucho más. ¿Será el ocaso del negocio o el renacer de nuevas oportunidades? ¿Va a golpear la rentabilidad final, o las nuevas líneas de negocio van a compensar las que desaparezcan?
Nuestra primera estimación es que el resultado más probable no es ninguno de los extremos. Es una erosión lenta, difícil de ver en un balance comparativo año a año, y que a nuestro juicio no se corrige con más tecnología sino con el manejo correcto de tres variables: precio, costos y estructura.
Este texto no promete que la IA vaya a mejorar la rentabilidad de una agencia. Intenta responder algo más útil: qué hay que hacer para que no la deteriore, y dónde queda espacio real para crecer.
Lo que la evidencia ya muestra
El consenso de las consultoras no es que la IA todavía no llegó, ni que ya cambió todo. Es algo más incómodo: la adopción es masiva y la captura de valor sigue siendo desigual. Casi todas las empresas la usan; muy pocas pueden mostrar qué ganaron con ella, aunque el impacto empieza, poco a poco, a ser palpable.
McKinsey encuentra que el 88% de las organizaciones declara uso regular de IA en alguna función, pero solo el 39% reporta impacto en el EBIT y cerca de dos tercios no logran escalarla. BCG es más severo: apenas el 5% obtiene valor a escala, mientras un 60% consigue un valor material mínimo o nulo. Deloitte matiza en la otra dirección, con un 66% que declara mejoras de productividad, aunque solo un 20% puede atribuirle ya un crecimiento de ingresos.
Lo que sí empezamos a ver es que el presupuesto de marketing no está creciendo para pagar la IA: se está reasignando. Y una parte de esa reasignación sale de los honorarios de agencia.
En las otras industrias del conocimiento
Las industrias que se digitalizaron antes que la nuestra dan señales tempranas y contradictorias entre sí, lo cual es en sí mismo un dato: nadie tiene, todavía, una medición limpia del efecto.
Stanford observó una caída del 19% en el empleo de 22 a 25 años en ocupaciones expuestas frente a sus pares menos expuestos, vinculada sobre todo con menor contratación. Es un hallazgo descriptivo: no demuestra causalidad.
Sobre 1,39 millones de avisos freelance, Demirci, Hannane y Zhu encontraron una caída del 21% en encargos expuestos de escritura y código, y del 17% en creación de imágenes. El detalle importante está en lo que queda: los encargos que sobreviven son más complejos y pagan más.
Este último hallazgo es el que más se parece a nuestro futuro cercano. No desaparece el trabajo: desaparece el trabajo simple y aislado, la producción diaria que hoy genera miles de dólares en cualquier agencia, y sube el umbral que un cliente necesita cruzar para decidir que vale la pena pagar por expertise.
Las balas pican cerca
Del lado de los clientes ya no hacen falta inferencias. Los movimientos están anunciados y, en varios casos, cuantificados por las propias empresas.
El 58% de los anunciantes relevados por WFA y MediaSense, más de 80 organizaciones multinacionales, vincula un despliegue más amplio de IA con una reducción de fees de agencia, y el 74% quiere alinear la compensación con resultados.
Klarna declara haber reducido un 25% su gasto con proveedores externos de marketing (traducción, producción, CRM, social) y atribuye a IA unos 10 millones de dólares anualizados. Unilever dice producir imágenes de producto el doble de rápido y a la mitad de costo. Y Coca-Cola comprometió cinco años de cloud e IA con Microsoft por 1.100 millones de dólares, incluyendo usos de marketing: una cifra que no prueba un recorte de honorarios ni es toda inversión publicitaria, pero que dice dónde está yendo el dinero.
Ninguno de estos datos prueba que los honorarios se vayan a desplomar. Todos apuntan a lo mismo: el cliente puede hacer más por su cuenta, compra distinto, y ya está preguntando en voz alta por qué debería seguir pagando lo mismo.
La productividad no está en discusión. Quién se la queda, sí.
Un simulador para dejar de discutir en abstracto
Para llevar el planteo a algo concreto armamos un modelo simple, con las variables más importantes y generales del negocio de agencia, que permite simular escenarios futuros y ver su efecto en el margen operativo (EBITDA). Sirve para discutir después cuáles son las variables que mueven la aguja: las que tendremos que defender como industria.
Abrí el simulador y corré tu propio escenario →
Tiene siete supuestos y una sola convención: los honorarios de hoy valen 100. Así las cifras son comparables entre agencias de cualquier tamaño y todo lo que sigue se lee como «por cada $100 que facturás hoy». Dos supuestos describen dónde estás parado. Los otros cinco, qué creés que va a pasar hacia 2030.
A. Dónde estás hoy
- Tu margen EBITDA. De cada $100 que facturás en honorarios, cuánto queda después de todos los costos.
- Cuánto es tu costo fijo. Lo que pagás igual en un mes flojo: sueldos, alquiler, software. El resto es variable. Es el porcentaje sobre tus costos totales, no sobre lo que facturás.
B. Qué creés que va a pasar hacia 2030
- Cambio en lo que cobrás. Variación del precio promedio de tu mix, en términos reales. No tu facturación total.
- Cambio en cuántos trabajos vendés. Proyectos, fees, retainers: unidades de trabajo, no plata. El cambio de precio va aparte: si lo metés acá también, lo contás dos veces.
- Cambio en cuántos entregables producís. Todo lo que tenés que entregar. Incluye lo que producís de más porque vendiste más y lo que te piden de más por el mismo fee.
- Cambio en el costo variable por entregable. Lo que pagás por fuera por cada entregable: freelancers, producción, licencias. La velocidad de tu equipo no va acá: no baja sueldos.
- Cambio en tus costos fijos. Cambios reales en nómina, alquiler y suscripciones, más lo que la IA te sume de estructura. Trabajar más rápido, por sí solo, no baja sueldos.
Una aclaración, porque acá es donde suele fallar la intuición. «La IA hace el trabajo 35% más rápido» es productividad, y la productividad no baja costos por sí sola. Depende de quién hace el trabajo.
- Si lo hacen freelancers, pagás menos por cada entregable. Eso es un costo que baja: costo variable por entregable.
- Si lo hace tu equipo, no pagás menos: los sueldos son los mismos. Lo que ganás es tiempo libre, y con ese tiempo podés hacer dos cosas. Producir más con la misma gente, o hacer lo mismo con menos gente y bajar costos fijos.
Las dos son decisiones tuyas, y ninguna pasa sola. Si el modelo contara la velocidad del equipo como un costo que baja automáticamente, diría que la IA duplica la rentabilidad. No la duplica, y de eso trata este texto.
Todos los cambios son promedios sobre el negocio entero, no sobre la parte que la IA toca más. Y el resultado se lee siempre en dos números distintos: el EBITDA en plata, cuánto te queda por cada $100 de hoy, y el margen EBITDA en porcentaje, cuánto te queda sobre lo que facturás en 2030. Pueden moverse distinto, y en los escenarios que siguen lo hacen.
Dos escenarios
El punto de partida es el mismo en ambos y es un supuesto nuestro: margen EBITDA de 20% y costos fijos que son el 75% de los costos. Es decir, por cada $100 que facturás hoy: $60 de fijos, $20 de variables, $20 de ganancia.
1. Escenario base
El que el modelo sugiere como más probable leyendo la evidencia de arriba: el precio cede, se vende algo más, se produce bastante más por el mismo fee y la IA abarata cada entregable. La estructura no se toca.
| Proyección a 2030 | Cambio |
|---|---|
| Precio | −15% |
| Trabajos vendidos | +15% |
| Entregables producidos | +40% |
| Costo variable por entregable | −30% |
| Costos fijos | sin cambios |
Resultado. El EBITDA pasa de $20 a $18,15, un 9,3% menos de cash neto en tu bolsillo. El margen pasa de 20,0% a 18,6%, una caída de 1,4 puntos.
La cuenta: facturás 97,75 (100 × 0,85 × 1,15); los fijos siguen en 60; los variables pasan a 19,6 (20 × 1,40 × 0,70). Producís 40% más entregables y cada uno cuesta 30% menos: el ahorro de la IA se lo comió casi entero el volumen extra.
Ese es exactamente el problema. Una caída de un punto y medio de margen no dispara ninguna alarma. Se explica por la coyuntura, por un cliente que se fue, por el tipo de cambio. Una agencia puede pasar cinco años sintiendo que viene más o menos bien mientras el negocio se le desarma por debajo.
2. Escenario pesimista
Nuestra estimación pesimista, basada en el impacto que la IA ya tiene en software, producción de comerciales e ilustración: el precio cae más, se vende menos, se sigue pidiendo más trabajo por el mismo fee, y la agencia reacciona recortando estructura.
| Proyección a 2030 | Cambio |
|---|---|
| Precio | −20% |
| Trabajos vendidos | −10% |
| Entregables producidos | +10% |
| Costo variable por entregable | −35% |
| Costos fijos | −20% |
Resultado. El EBITDA pasa de $20 a $9,70, un 51,5% menos de cash neto en tu bolsillo. El margen pasa de 20,0% a 13,5%, una caída de 6,5 puntos.
La cuenta: facturás 72 (100 × 0,80 × 0,90); los fijos bajan a 48; los variables pasan a 14,3 (20 × 1,10 × 0,65). Fijate que el margen «solo» pierde seis puntos y medio, pero la plata se corta a la mitad: cuando la facturación cae, el porcentaje esconde el tamaño del agujero.
El peso de cada variable no es idéntico
Con la cuenta armada se puede preguntar algo más interesante que el resultado: qué parte del resultado produjo cada supuesto. Partamos de hoy y movamos cada variable 10%, una por vez, con todo lo demás quieto.
Hoy: honorarios 100 · fijos 60 · variables 20 · EBITDA $20 · margen 20,0%. La fila de ventas mueve dos variables a propósito: vender 10% más trabajos obliga a producirlos.
| Si solo pasa esto, 10 puntos | Honorarios | Fijos | Variables | EBITDA | Margen | Efecto |
|---|---|---|---|---|---|---|
| El precio te cae 10% | 90 | 60 | 20 | $10 | 11,1% | −8,9 pp |
| Bajás tus costos fijos 10% | 100 | 54 | 20 | $26 | 26,0% | +6,0 pp |
| Vendés 10% más trabajos, y los producís | 110 | 60 | 22 | $28 | 25,5% | +5,5 pp |
| Te piden 10% más de trabajo por el mismo fee | 100 | 60 | 22 | $18 | 18,0% | −2,0 pp |
| Cada entregable te cuesta 10% menos | 100 | 60 | 18 | $22 | 22,0% | +2,0 pp |
pp = puntos porcentuales de margen respecto del 20% de hoy.
Que te caiga el precio 10% te saca 8,9 puntos de margen; que bajes tus costos fijos 10% te devuelve 6. Son magnitudes comparables, y eso hace visible el tironeo real del negocio: una fuerza empuja para abajo y la otra para arriba.
Las dos cosas que más te mueven el margen son tu precio y tu estructura. Y vender más sin sumar estructura fija también pesa: vender 10% más trabajos, y producirlos, suma 5,5 puntos. Suben los honorarios y solo suben los costos variables; los fijos se diluyen.
Y fijate el par de abajo: que te pidan 10% más de trabajo por el mismo fee te baja 2 puntos, y que cada entregable te cueste 10% menos te devuelve exactamente 2. A lo largo de nuestra historia, ese primer movimiento es el principal punto de caída de los márgenes de las agencias: más entregables al mismo fee.
Si el ahorro de producción es la defensa contra la baja de precios, conviene saber cuánto ahorro haría falta. La regla es simple: para sostener el margen, los costos totales tienen que caer en la misma proporción que la facturación. Si facturás 15% menos, tenés que gastar 15% menos. Con 75% de fijos, una IA que baje 30% el costo de cada entregable aporta 7,5 de esos 15 puntos; los otros 7,5 solo salen de la estructura: −10% de costos fijos. Si la facturación cae 25%, la estructura tiene que bajar 23%.
Es decir: ninguna variable alcanza sola. Sostener el margen exige mover todo a la vez, precio, ventas, costo por entregable y estructura, y cada una de esas palancas hace una parte del trabajo. Si una no se mueve, las otras tienen que moverse más de lo que es realista.
Tres decisiones
Del orden anterior se desprenden tres decisiones. Cada cifra mide lo que gana el margen frente al escenario base (18,6%), es decir frente a dejar que las cosas pasen. No se suman entre sí: cada una es el efecto de mover esa palanca sola.
1. Cambiar la unidad de cobro · +8,6 pp
Si cobrás por hora o por entregable, la IA es, y lo será aún más, una máquina de destruir tu propio precio: cada mejora de productividad se transforma automáticamente en un descuento que le regalás al cliente.
La salida es cobrar valor: por resultado, por acceso o por licencia. Es la única forma de que la productividad quede de tu lado del mostrador, o al menos de defender una parte para compensar caídas.
Defender el precio de −15% a −5% vale 8,6 puntos. Alinear lo que producís con lo que vendés, que la producción crezca lo que crecen los trabajos vendidos y no más, suma otros 3,2: cuando cada entregable se factura, la brecha entre producción y ventas deja de existir.
2. Vender la capacidad liberada, no regalarla · +12,1 pp
Pasar de +15% a +35% de ventas diluye una estructura fija que representa 60 de cada 100 que facturás. Es exactamente la misma capacidad que en el escenario base se va en producir un quinto más de trabajo por cada peso facturado.
El trabajo extra no es gratis aunque la IA lo produzca rápido. O se factura, o se convierte en facturación nueva. Regalarlo es la forma más silenciosa de perder margen.
En una industria acostumbrada a pitchear y dar trabajo gratis, este es un cambio de mentalidad central para su supervivencia.
3. Atacar la estructura, no la producción · +6,1 pp
Puede sonar contraintuitivo, pero es lo que dicen los números: bajar 10% los costos fijos vale 6,1 puntos, contra 2,9 de exprimir el costo por entregable otros diez. Los variables son 20 de cada 100 que facturás; la estructura es 60, y en el escenario base no se mueve.
No se trata necesariamente de despidos. Se trata de convertir fijo en variable, y de que crecer deje de significar automáticamente sumar estructura.
Con una advertencia que los números continuos esconden: la estructura se mueve en escalones. Con fijos de 60 sobre 100 de facturación y un equipo de nueve personas que cuesta 45 de esos 60, cada persona vale 5. El −5% no existe; existe el 0% o el −8,3%. Si la IA te libera el equivalente a 2,6 personas, sacás dos y seguís pagando 0,6 de capacidad ociosa, o sacás tres y quedás corto en el primer pico de trabajo. El redondeo va para abajo y llega tarde. Colocar la capacidad liberada, en cambio, se mueve de a poco y es reversible: necesita que haya quien la compre, pero no te obliga a apostar en bloques de una persona entera.
Las palancas interactúan entre sí y ninguna agencia ejecuta las tres en su magnitud completa. Las dos primeras doblan en impacto a la tercera, pero son justamente las dos que no dependen solo de vos: el precio se negocia y la capacidad liberada necesita quien la compre. La única que podés ejecutar el lunes sin pedirle nada a nadie es la que menos devuelve, y no por eso deja de ser importante. No se trata de elegir una: hay que mover las tres. Ninguna, sola, sostiene el margen; juntas, sí.
Ninguna palanca alcanza sola. Hay que mover las tres.
El juego está para ser jugado. En 2030 vamos a poder ver cómo lo jugamos.
Fuentes
Corte de información: septiembre de 2026. Cada entrada indica qué se tomó del documento y sus límites declarados.
- McKinsey, The state of AI in 2025. Encuesta a 1.993 participantes. De ahí sale el 88% de uso regular declarado, el 39% que reporta impacto en el EBIT y los dos tercios que no escalan. Es autodeclaración de intención y adopción, no medición de resultados.
- BCG, The Widening AI Value Gap, 2025. El 5% que obtiene valor a escala, el 35% que está escalando y el 60% con valor material mínimo.
- Deloitte, State of Generative AI in the Enterprise, 2026. El 66% que declara mejoras de productividad o eficiencia y el 20% que ya atribuye crecimiento de ingresos a IA.
- Stanford Digital Economy Lab, Canaries in the Coal Mine?, agosto 2026. Con nóminas de ADP: −19% en el empleo de 22 a 25 años en ocupaciones expuestas frente a pares menos expuestos, vinculado sobre todo con menor contratación. Es descriptivo y no demuestra causalidad.
- Demirci, Hannane y Zhu, Who Is AI Replacing? (CESifo). 1,39 millones de avisos freelance: −21% en encargos expuestos de escritura y código, −17% en creación de imágenes. Los encargos que sobreviven son más complejos y mejor pagos.
- WFA y MediaSense, Future of Media Agency Remuneration. Más de 80 organizaciones multinacionales: 58% vincula el despliegue de IA con una reducción de fees de agencia, 74% quiere alinear compensación con resultados. Son expectativas declaradas, no recortes ejecutados.
- Klarna, comunicado de prensa. Reducción del 25% en gasto con proveedores externos de marketing (traducción, producción, CRM, social) y unos USD 10 millones anualizados atribuidos a IA. Resultado declarado por la propia empresa.
- Unilever, comunicado de prensa, 2025. Imágenes de producto al doble de velocidad y la mitad de costo con gemelos digitales. Resultado declarado; los casos específicos muestran variaciones mayores.
- The Coca-Cola Company y Microsoft. Asociación estratégica de cinco años en cloud e IA por USD 1.100 millones, con usos de marketing incluidos. La cifra no prueba un recorte de honorarios ni es toda inversión publicitaria.
